Strategisk personalledelse vil si å utvikle og mobilisere ansatte og deres kompetanse, forskjellighet og mangfold, som viktige konkurransefortrinn for virksomheten. Det bidrar til høyere effektivitet, kvalitet og lønnsomhet.
En god leder er opptatt av sine medarbeidere og de tjenester som skal ytes. En god leder ser de ansatte, kjenner fagområdet – og forstår sin rolle og hvordan den kan brukes for å tilrettelegge for oppgavene i virksomheten og rammevilkårene. Gode ledere er opptatt av at enheten skal fungere godt og ser at ansatte har en viktig rolle i den forbindelse. Gode ledere har en kombinasjon av åpenhet, ydmykhet og trygghet, evne til å vise retning og til å fremme mangfold. Åpenhet for at ansatte kan bidra med annen tenkning og kompetanse. «Lederskolen» gir kunnskap om å se, benytte og «tåle» sine ansatte og deres misnøye og å stå i konflikter. Ved god skolering har lederen lært å lytte og vurdere andres synspunkter og har trygghet nok til å snu i tide når egne standpunkter ikke fører til ønsket mål. Lederen takker sine medarbeidere for gode innspill og bruker de. Med interesse for medarbeidere og nok romslighet for å oppnå god dialog og gode prosesser, har man et godt grunnlag for ledelse. Interesse for ansattes ulike egenskaper og å finne «talenter» hos den ansatte, er et godt utgangspunkt for utvikling, konstruktivt fokus og forventninger. Gode ledere verdsetter kompetanse og motstand og erkjenner at spisskompetansen er hos medarbeidere og at den må brukes både i driften og i omstillingsarbeid. Gode ledere gjør en forskjell!
- Hvordan skape en slik organisasjon?
Ledelsesideologi og lederutøvelse må tilpasses og underbygge ansattes bidrag. En felles plattform med tydelighet om hva som er situasjonen, leveransen og mål for virksomheten er utgangpunktet. Med kamp om virkeligheten må det arbeides med utgangspunktet for ledelse. Manglende felles forståelse av virkeligheten kan være forståelig i en stor virksomhet med lang avstand fra pasientbehandling til øverste leder, men det øker faren for feil beslutninger og for mye ressursbruk på konflikter. I slike situasjoner må det arbeides målrettet med plattformen og utgangspunktet for drift og utvikling.
Målrettet ledelse kombineres med involvering av ansatte for å opplyse prosesser, beslutninger og oppnå felles ansvarstaking for driften. Beslutninger baseres ikke på konsensus men på kompetanse og opplyste prosesser. Det øker både effektiviteten og mulighetene for at gode utvikling av virksomheten.
Lederen arbeider gjennom ansatte ved aktiv bruk av motivasjon, engasjement og kunnskap. Lederen ser ansatte og hvordan de kan benyttes som premissgivere og for å nå resultater. Fokuset på ansatte settes i system med kompetanseplaner og dialog og tas i bruk ved rekruttering og for å utvikle medarbeidere. En bevissthet om hvilken kompetanse som behøves og hvordan denne tilegnes og benyttes er viktig.
- Kompetanse må benyttes både i drift og omstillinger
I alle kompetansevirksomheter er lederen avhengig av å få innspill og bidrag fra de med bedre kompetanse enn lederen. Lederen har kompetanse av overordnet og strategisk karakter, men må ta i bruk kompetanse fra de ulike leddene i verdiskapningen, for å kunne nå de mål som settes. Fokuset på medarbeideres betydning i verdiskapningen får derfor betydning for hvordan ledelse utøves. Lederen retter på denne måten oppmerksomheten mot medarbeideren og på hvordan man som leder kan ta i bruk og stimulere til innsats. Det må også settes mål for både virksomheten og den enkelte medarbeider for det neste året, de neste fem årene, for eksempel ved spørsmålet om hvor man skal være om fem år. Det å skissere fremtidsscenarier kan bidra til at blikket løftes til de store utfordringene og oppgavene som bør forberedes i et lengre tidsperspektiv.
Strategisk ledelse innebærer systematisk og løpende dialog med hver enkelt, om mål og måloppnåelse (også utover medarbeidersamtaler).
I strategisk lederskap er selvfølgelig ikke «styringsretten» tema, selv om den ligger der. Nei, en leder som må påberope seg «styringsretten» stadig vekk signaliserer det motsatte av strategisk ledelse: fokuset vendes mot en selv som den med myndighet – mens strategisk ledelse innebærer fokus mot ansatte og deres bidrag i virksomheten.
Som leder er du i dialog med medarbeidere om hvordan deres interesser og talenter kan benyttes til fordel for virksomheten. Utvikling av virksomheten skjer i stor grad gjennom utvikling av ansattes kompetanse og det mangfold av kompetanse som de ansatte representerer. Det tilrettelegges for læringsmiljøer, teamarbeid og det oppnås synergieffekter. Ulik talenter og egenskaper gir dynamikk og kreativitet i teamarbeid. De fleste «nyvinninger» skjer ikke ved beslutninger fra ledelsen, men ved at ledelsen tilrettelegger for den enkeltes kreativitet, engasjement og ansvarstaking, ofte sammen med andre.
Krav til ledere i helsetjenesten
I helsetjenesten er det mange dyktige ledere, men det finnes også ledere som ikke har tilstrekkelig interesse av å ta lederrollen eller utøve ledelse på en måte som fremmer drift og utvikling.
Slike ledere kan gjøre stor skade utover det å ramme virksomheten. Det kan medføre systemsvikt og gi langvarig svikt i behandlingstilbudet til befolkningen, kapasiteten og kvaliteten.
Ledere må ha kunnskap om de «spilleregler» som gjelder i arbeidslivet og samfunnets forventninger til helsetjenesten, som uttrykkes gjennom lovkrav. Det stilles i lovgivningen krav til hvordan virksomheten er organisert, til behandling av pasientinformasjon og av pasienter, til prosedyrer og meldinger og til offentlighet og åpenhet. Pasienter har rett til nødvendig behandling til riktig tid. Ledere må tilrettelegge for nødvendig kapasitet og kompetanse og varsle oppover dersom lovkrav ikke kan oppfylles, evt til Statens helsetilsyn eller andre. Ledere skal tilrettelegge for helsepersonells lovbestemte plikter, og må således kjenne til disse kravene.
Teknikker, lovkrav og ledelse som understøtter ledelse
Det finnes teknikker og lovkrav som skal understøtte god ledelse i helsetjenesten. Først og fremst ved rutiner, systemer og lovkrav for at ansatte involveres og høres – og ved krav til beslutninger og offentlig innsyn. Slike krav finnes både i helselovgivningen, i arbeidsmiljøloven, forvaltningsloven og offentlighetsloven.
En intuitiv leder vil sørge for løpende dialog med ansatte med involvering og høring. Ansatte må forstå betydningen av sine bidrag. Jevnlig og løpende informasjon og dialog om virksomheten er viktig. Lederen må sørge for at mål og planer utvikles sammen med ansatte.
Etablering av faste kontaktarenaer mellom ledelse og ansatte bidrar til utveksling av informasjon og dialog. En dialog med tillit bygger på åpenhet med hverandre og forståelse for hverandres roller, men samtidig med mål om felles forståelse av hva som er viktig for den enkelte og for virksomheten. Som leder må du ønske at tillitsvalgte er en stemme for ansatte og tar ansvar for å ta saker og standpunkter tilbake til ansatte. Det blir en viktig kontakt for informasjon og for drøftinger. Tillitsvalgte som blir en representant for arbeidsgiveren, svekker ledelsen mulighet til å høre de ansatte og til viktig informasjon.
Gjennom avtaler kan tillitsvalgte på vegne av en gruppe ansatte , påta seg oppgaver og arbeidstid utover det som følger av lovgivning. I arbeidet med å bli en god leder og i lederutdanning, er bruk av verktøy som å involvere og ansvarliggjøre ansatte et viktig element.
Det stilles en rekke formelle krav til hvordan omstillinger skal gjennomføres. For ledere som ønsker effektive og kvalitativt gode prosesser er det avgjørende med tidlig og reell involvering av tillitsvalgte og ansatte. Ledere som er opptatt av virksomheten er opptatt av godt resultat og tilrettelegger for at omstillinger kan korrigeres underveis i prosessen dersom det viser seg at opprinnelig vedtak ikke er hensiktsmessige. For å oppnå samarbeid med tillitsvalgte og ansatte må målet med omstillingen være klart og forståelig – altså plattformen det arbeides utfra - og de prosesser som planlegges må ivareta behovet for nødvendige opplysninger underveis tas med i grunnlaget for nye avgjørelser.
Lederrollen er viktig og vanskelig og må være i kontinuerlig utvikling. Det handler om å lede en enhet eller virksomhet på en måte som gir gode resultater og måloppnåelse, gjennom medarbeidere som er i utvikling. For å makte det må det arbeides strategisk med medarbeidere. Mot til ledelse, åpenhet, ærlig dialog og ydmykhet kan utvikles med forståelse for hva rollen innebærer, kunnskap og trygghet til å innse hva som gir best resultater: Da er man en strategisk leder.
Innlegg skrevet av Anne Kjersti Befring
Anne Kjersti Befring har vært leder siden 1996, i helseforvaltningen og i Legeforeningen. Fra 1. oktober 2014 er hun ansatt ved juridisk fakultet, universitetet i Oslo og skal skrive doktoravhandling om bruk av genetisk informasjon. Hun underviser jusstudenter og er veileder og sensor på masteroppgaver. Befring har forelest på ulike lederutdanninger for helsepersonell de siste årene.