Her presenterer Stephan Ore og avdelingsleder Kim Bonite forskningen:
Presentasjonen
Tittelen på presentasjonen i Orlando er «Long-Term-Care-Facility as an arena for compassionate Quality Improvment-Work». I denne presentasjonen vil Lege Stephan Ore presentere de viktigste elementene i arbeidet med kvalitetsforbedring ved Oppsalhjemmet Norlandia i Oslo. Mange har sikkert hørt denne entusiastiske mannen snakke om tavlemøter og forbedringsarbeid allerede her hjemme. Han har nå fått en internasjonal tilhengerskare, president emeritus Maureen Bisognano konkluderte etter sitt besøk på sykehjemmet i mars med hun ikke hadde sett noe sykehjem noe sted med dette nivået på forbedringsarbeid og at dette må spres til verden. En helseleder fra Nord-Irland konkluderte med at «you have put compassion into care!»
Å se menneskene
Stephan Ore forteller at mye av forbedringsarbeidet er organisert gjennom tavlemøter med risikotavler, og nå etterhvert forbedringsmøter rundt forbedringstavler. Han vil presentere dette for et internasjonalt publikum, men også alle områdene de har gått inn i og metodene de har funnet effektive. Disse områdene innebefatter først og fremst å få fram mennesket bak pasientnavnene.
- Alle ansatte skal kjenne beboerne ved utseende (foto på tavler, medisinlister)
- De ansatte skal vite hvilken del av navnet den enkelte ønsker brukt
- Pleierne skal ha med seg «Viktig for meg» i hodet eller en huskelapp når de starter morgenstellet. Dette innebærer bl.a. en meget omfattende dialog og relasjonsbygging med de pårørende (inklusive bruk av vårt livstestamente «Fem valg for verdighet»). Her griper de tak i sorgprosessene som ventesorgen de måtte være i, for å sikre at «vi går en vei sammen».
I tillegg til å fokusere på menneskene de jobber med, har Oppsalhjemmet tatt i bruk flere av Pasientsikkerhetsprogrammets tiltakspakker og videreutviklet dem i tett dialog med Hdir. Dette arbeidet har ført til flere utviding og forbedring av anbefalingene som pasientsikkerhetsprogrammet har brukt nasjonalt. Stephan forteller at de har brukt tiltakspakken «Sikkert Legemiddelbruk i Sykehjem» og innført bl.a. halvårlige legemiddelgjennomganger, tellinger av legemiddelbruk, påføring av indikasjon og påføring av tiltaksplaner til alle medisinene på den enkelte beboer. For å få med hele pleiepersonalet i observasjon av virkninger/bivirkninger av viktige legemiddelendringer har de utvikling av en ny og unik metode. Arbeidet har også ført til en ny fallrisiko-skår og de har jobbet med å få en konsensus for en nasjonal standard for fallstatistikk så vi kan sammenlign lignende helseinstitusjoner.
For å få gjennomført dette i avdelingene har alle avdelingene en pasientsikkerhetsvisitt. På denne skal ledelsen med daglig leder og kvalitetssjef ta en «Patient safety leadership walkround» og sette i gang forbedringsprosjekter og oppfølgningsrunder der dette er aktuelt. De har fokusert på å gi trygghet til personalet slik at de tør å rapportere om hendelser, («avviksrapportering», er bannlyst), dette gir et effektivt verktøy i oppfølgingen av forbedringsarbeidet.
På spørsmål om hvorfor han begynte å jobbe med forbedringsarbeid forteller Stephan at han har jeg vært fastlege/allmennlege i 28 år, halvparten av årene med en større del i sykehjem og de siste 4 årene fulltids sykehjemslege. Han forteller at han ble virkelig tent etter en dårlig prosess i én kommune, som ble førte til head-hunting til den kommersielle aktøren Norlandia for 7 1/2 år siden.
-Konkurranseutsetting i Oslo har foregått i mange år for å løse floken med kvalitetssvikt/ledelsesvikt ved noen av sykehjemmene i Oslo Kommune, der kommunens egne tiltak ikke hadde ført frem. Det å starte med en omfattende og gjennomgripende transformasjon av en hele helseinstitusjon har vært såpass spennende, krevende og lærerikt at jeg har forlatt min fastlegepraksis for å gjøre dette på heltid. Veldig fort gikk jeg inn i pasientsikkerhetsprogrammets tiltak og i tett dialog med ledelsen deres, utviklet, implementerte/spredte disse til eget sykehjem. Jeg er heldig å jobbe i en organisasjon som ser sitt engasjement som et viktig samfunnsoppdrag, med ansvar for å utvikle hele fagfeltet, undervise og spre god metodikk, både internt, lokalt, regionalt og nasjonalt. Og nå også internasjonalt.
Når jeg spør han hvorfor det er viktig å jobbe med forbedringsarbeid har han svaret klart.
-Vi har to jobber; å gjøre en god fagmessig jobb og å forbedre måten vi jobber på. Arbeidet med å se kritisk på alt vi gjøre, være ydmyk nok til å erkjenne at om 5-10 år har vi forkastet kanskje halvparten av våre metoder, har fascinert meg voldsomt. Særlig å reflektere litt over hvilken halvpart av dagens metoder vil bli forkastet om kort tid…
-Sykehjemsmedisin og sykehjemsomsorg har mye å ta fatt i. Særlig når mye av metodikken ikke er utprøvd eller testet på vår «populasjon». I dette tomrommet er det vi opererer og skal gjøre det beste ut av situasjonen. Dertil har vi å gjøre med en kultur blant våre medarbeidere, som ofte ikke er så veldig fremoverlent når det gjelder endring og engasjement. Jeg har opplevd hvordan moderne forbedringsmetodikk kan tenne våre medarbeidere og få å opp et engasjement og arbeidsglede igjen. Vi har en sykemeldingsgrad som har sunket fra ca 12 % til litt under 7 %. Jeg opplevde det første gang etter å ha utviklet, sammen med mange i personalet, vårt livstestamente «Fem valg for verdighet». Personalets opplevelse av å delta i noe viktig ga en oppvåkning, jeg så medarbeidere få «stjerner i øynene» igjen.
En av belønningene med å jobbe med forbedringsarbeid er arbeidsgleden, sier Stephan.
-Donald Berwick, en av nestorene i IHI, summerte opp sin erfaringer slik:
«Dersom du kan få dine medarbeidere stolte av sin arbeidsplass og glede over arbeidet tilbake, så kan dere nå så langt dere vil» Dette har vi opplevd gjennom de siste årene på Oppsalhjemmet. Å se dette skje med dine medarbeidere er kanskje den mest verdifulle belønningen jeg kan få av forbedringsarbeidet jeg har fått ta del i.
Han har også møtt en del utfordringer underveis. Det er fortsatt åpne spørsmål rundt hvordan man skal møte og håndtere motstand mot endring og hvordan spre engasjement i personalet. Han setter fingeren på at det er viktig å få med seg ledelsen, det var heldigvis ikke så vanskelig fordi de har også hatt et intenst endringsfokus. De har sammen vært enige om å være utålmodige og holder et manisk tempo for å få til forbedring. Han forteller at de har vært smertelig klar over hvor omfattende utfordringene er og avslutter med:
-Vi kan ikke påstå at vi er gode, men vi mener vi er blitt «gode til å bli bedre»!
Stephan har noen viktige anbefalinger til andre som vil jobbe med forbedringsarbeid:
-Forbedringskunnskap er et eget fag, og må læres og brukes i tett forening med fagkunnskapen som brukes på stedet. Forbedringsmodellens metodikk skal spres til alle våre kolleger. Oslo-miljøet har blitt spurt av Nfas leder, Kjellaug Enoksen, om de kan ta seg av videreutdannelsen for sykehjemsleger innen feltet alderspsykiatri. Vi jobber med å integrere forbedringsmetodikk gjennom den kursingen som vi skal organisere her. Det er ikke en fødselsrett å være leder, uansett virksomhet. Svak oppfølgning av ledelsessvikt er en av de største utfordringene i mange offentlige virksomheter. På landsbasis erfarer fylkeslegene at ca 30-40 % av våre sykehjem ikke opererer innenfor forsvarlighet. Oslo kommune brukte tidligere konkurranseutsetting for å løse denne floken, dette har dagens politiske ledelse ikke tenkt å benytte seg av lenger. Men de har ikke sagt et ord om hvordan de i fremtiden skal løse ledelses- og dermed kvalitetssvikt ved våre sykehjem.